人间最美四月天，最美的又岂止是四月天。
三月底的古城西安桃红柳绿、春意盎然，我们的采访安排在高新区一个雅致的茶馆里。被采访对象是陕西省金融界的“老炮”，曾经在大型国有商业银行、股份制银行、外资银行以及政策性银行担任过中、高级管理职务，筹建陕西省第一家地市级 AMC 并担任首任总经理的张耿。
“首先恭喜张总成功操刀了新华联的破产重整，使得企业浴火重生、凤凰涅槃”张总呷了一口茶，微微一笑，“我只是一个医生，用自己的专业能力对生病的企业疏危解困、救死扶伤而已”作为新华联集团高级副总裁，负责新华联集团债务风险化解重任的张总说到。其温文尔雅、谦逊淡泊的神态颇有“事了拂衣去、深藏功与名”的古代大雅隐士之风。
采访先从张总的微信名说起。“您为什么给自己取了个‘弘毅白衣骑士’的微信名呢？”张总笑道：“这个微信名由两部分组成，‘弘
毅’取自《论语?泰伯章》曾子说的一句话，原文是‘士不可以不弘
毅，任重而道远’…而‘白衣骑士’，你可以理解为救企业于水火之中的消防队员，类似于拯救病人的白衣天使、医生，只是这个病人是
企业不是自然人而已。这样我的微信名就比较好理解了，那就是致力于做一个拯救危困企业的医生，让企业能够起死回生、重返健康。当然，这个任务是相当艰巨的，需要坚韧不拔的毅力走很长的一段路才
有可能完成。所以，我取‘弘毅白衣骑士’这个微信名能够准确地反映我目前所从事的工作性质及其特点”。
“我们知道，张总其实是法律背景出身，最后怎么去银行干开金融了？”我们首先从张总的学历与职业背景出发想一解心中疑惑。“这个说来话长了”张总轻轻地啜一口茶后娓娓道来。“上世纪 80 年代末， 我考入西北政法学院（现为西北政法大学）经济法系经济法专业学习， 1993 年大学本科毕业，工商银行陕西省分行彼时来我们系里挑选应届毕业生，我呢，就作为系里推荐的优秀毕业生被工行招录了进去， 就这么简单，那个时候，我们还没有职业规划的概念，整个社会都比较推崇‘铁饭碗’，更何况银行当时还是个‘金饭碗’呢，所以就这样稀里糊涂吃起了金融饭”
“那您刚进银行都主要做什么工作呢？”我们接着问。“一开始进银行，跟大多数刚参加工作的毕业生一样，都是先下基层锻炼，我当时是被分配到北大街支行下面一个分理处，你可以理解为一个能够办理对公存储、结算业务的综合营业网点，在这个网点，我从最底层的个人储蓄柜台出纳做起，跟着师傅学习每天怎么从储户手里收钞、点钞、开存单、分类钞票、清点钞票、下班前捆绑钞票装箱交给押钞车运往金库。那个时候还没有全自动点钞和捆绑钞票的机器，所有工作都是手工操作。我记得，刚上班那一个多月每天营业终了盘点钞票时，要么长款，要么短款，就是跟记账数字不符，长款就是比记账数字多了，短款则是比记账数字少了，但长、短款多则几块钱，少则几毛钱甚至几分钱，长款了是公家的，短款了还要拿自己的工资垫上，
每天下班盘点时害得师傅一起陪我加班寻找长、短款的原因，在师傅的带领下，经过大概一个多月的揣摩、学习和训练，随着业务技能的提高，长、短款的问题基本得以消除。
但经历了长、短款的精神折磨，捆扎钞票的肉体折磨却始终伴随着柜台锻炼的岁月。当时不像现在都是全自动机器在捆扎钞票，我们那时是在一个主要起压实压紧作用的机器协助下，双手用光滑的白色细尼龙绳捆扎钞票，为了把成捆的钞票绑得更结实，我的双手手掌经常被勒出血泡，看着那一捆捆钞票被带有斑驳红色血痕的白色尼龙绳捆绑的结结实实，码放的整整齐齐装入保险箱准备运往金库时，一切辛苦似乎都值得了，一种成就感油然而生”
“那这种银行基层锻炼的‘苦日子’您干了多长时间呢？”我们又紧接着问。“三个多月时间”张总继续答道。“三个多月的基层锻炼时间虽然不长，但对我一个刚刚参加工作的年轻人职业精神的塑造却起到了基础性和关键性作用，它让我明白了一个道理：再简单的工作、再基础的工作，都要用最高和最严格的标准来认真要求自己，严谨细致、追求卓越是做任何工作应该遵循的最起码职业精神”张总抿了一口茶笑道，“我有时在想，我完美主义的性格和细节控大概就是在那段时间形成的吧”
“那三个多月的银行基层锻炼结束后，您又去哪了呢？”“我被调到北大街支行机关，先是短暂从事了一段信息调研工作，实际就是写写调研文章，组织业务研讨会等等，后来，随着银行不良贷款的增加，支行成立了不良贷款专营部门资产保全科，我被调过来，主要负
责通过法律手段清收、处置不良贷款，这是我第一次接触银行不良资产业务，也算是学有所用吧。再后来，随着我国金融法制的不断健全， 法律在依法治行、依法经营中的作用越来越大，我又被调到了银行主要核心部门信贷业务部门，从以往的贷后管理岗位到事前的贷前调查岗位，等于我的法律专业覆盖了信贷业务头和尾，这一阶段奠定了我在信贷业务实操方面的知识和技能，特别是树立了银行业全面风险管理理念”张总答道。
“我们知道，您在 29 岁的时候，通过公开竞聘被选拔为支行的副行长，当时应该是工行省内最年轻的副处级干部之一，那么这段经历对您今后的职业生涯有什么影响吗？”“是的，时任工行陕西省分行副行长兼省行营业部（也就是后来的西安分行）总经理相稳成，为了改变当时工行干部年龄偏大、观念相对保守、干事创业劲头不足的局面，在系统内面向年轻干部举行了一次公开选拔副处级领导干部的竞聘活动，我当时参加了国际业务条线的竞聘，以‘笔试＋面试’综合成绩第一名的成绩被选聘上，后来先后担任过两个支行主管信贷业务和不良资产业务的副行长以及省行营业部工商信贷处副处长等职务。这段从业经历，从体制内角度来讲，是我走上银行业领导岗位的起步阶段，对我从一个银行基层管理者的视角来审视银行信贷业务和不良资产业务提供了宝贵的实践，积累了一定的经验，为我现在从事大不良或者叫特殊资产行业打下了坚实的理论和实践基础。所以，相行长是我的贵人和恩人，我将永远感恩他的提携之情，他公正无私的品格、勇于改革的魄力以及一心扑在事业上的担当、敬业精神，永远
值得我学习。”张总动情的说到。
“您后来从工行辞职，又去了兴业这种股份制银行和东亚这种外资银行工作，是基于什么考虑呢？”我们抛出了这样一个问题。“我想主要还是基于对自身职业瓶颈突破的考虑吧，换句话说，我认为自己在工行已经到了职业发展的瓶颈，所以总想找机会实现突破。再加上当时以体制、机制灵活见长的股份制银行纷纷成立、方兴未艾，而随着中国加入WTO，外资银行犹如一股清流也渗入到国内银行业，搅起了一池春水，那时候我还年轻，职业春心也渐次萌动，所以就从国有大型商业银行先后进入股份制银行和外资银行工作。当然，收入也是跳槽的一个重要考量因素。
在股份制银行的工作经历让我对市场营销和激烈的同业竞争有了深刻的认识，而在东亚银行这种外资银行，特别是在新疆筹建东亚银行乌鲁木齐分行并担任分行副行长的工作经历，让我对外资银行特殊的企业文化以及在当时独具特色的业务和产品在内地的推广、拓展有了全新的体验”张总说到。
“后来您又到进出口银行这种政策性银行工作，那又是基于什么考虑呢？”我们又一次追问，“这个主要是基于家庭原因，因为当时我在东亚银行乌鲁木齐分行工作，而我的女儿刚好上初中，这个时候孩子处于青春叛逆期，更需要父母双方的呵护与陪伴，而孩子的妈妈在医院工作，平时非常忙碌，照顾不上孩子，孩子的学习成绩出现了明显的下滑，所以我觉得我应该回陕西尽一份作父亲的责任，陪伴孩子健康成长。而东亚银行西安分行那时又没有合适的位置，进出口银
行陕西省分行刚好当时招聘业务处长，所以经过应聘，我从新疆回到了陕西进出口银行工作。在进出口银行工作的 7 年，我从前台的公司 业务处长到中后台的评估审查处长、风险管理处长等岗位都轮了个遍， 对政策性银行的运作机制、业务类别和产品特色都有了深入的了解， 对基于政策性银行角度的风险管理工作也有了深刻的体会。”张总侃 侃道来。
“您后来到榆林筹建陕西省第一家地市级AMC 并担任首任总经理职务，成功化解了榆林区域金融风险，跟您在上述四类银行工作的经历应该密不可分吧？”我们问到，“是的，我 2017 年 6 月应聘到陕西金资并被派往榆林市筹建榆林金资，背景主要是当时的榆林地区经历了一轮煤炭行业的下行周期，银行不良贷款居高不下，区域金融风险已然形成，榆林地区当时被列入全国十大金融高风险区之一，省政府要求陕西金资与榆林市政府合资成立榆林金资，目的就是要化解榆林地区金融风险，修复榆林市信用环境，促进地方经济转型升级和高质量发展。
我记得 2017 年年底时，榆林市银行业不良贷款余额大约为 200 多亿元，不良贷款率为 10%点多，而省政府要求榆林金资利用 3 年时间要将榆林地区不良贷款率降至 4%以内。说句心里话，能不能完成任务，我当时心里也没底，但是既然应聘到这个职位，面对困难，我永不服输的个性反倒被激发了出来。根据控股股东陕西金资制定的‘投行+投资’经营理念，我们依靠地方政府，密切加强与四大AMC 以及当地银行的沟通、交流与合作，在合理估值的前提下对榆林地区
不良资产包应收尽收，运用‘三打（即打折、打包、打官司）’的传统手段积极处置地方不良贷款，经过各方的大力支持和共同努力，加之榆林的煤炭行业自 2017 年底开始又逐渐进入到一个新的上升景气
周期。截止 2019 年 9 月底，榆林地区表内不良贷款余额降至 50 多亿元，不良贷款率也降至 3.4%，也就是说，榆林金资用 2 年多的时间就提前完成了省政府要求 3 年完成的压降不良贷款率指标。榆林市区域金融风险彻底化解，全国十大金融高风险区之一的帽子被顺利摘除。
后来总结，我觉得我曾经在上述四类银行工作的经历为我在榆林金资处置不良贷款、化解金融风险打下了扎实的基础。首先，我非常清楚各类银行的不良贷款是如何形成的，这可以看作是‘病根’，其次，经过尽调，我非常了解这些不良贷款债务人目前的真实经营状况以及不良资产的形态和价值，这可以看作是‘症状’，最后，长期与各种企业不同个性的老板打交道，我基本能够揣摩出不良贷款企业老板的内心真实想法，这可以看作是病人的‘心态’。有了这些，我就能够做到“知己知彼、百战不怠”，从而针对不同的企业一企一策制定清收处置方案，最大限度提高处置效率。现在回想起来，这些基本功其实都是我过去在四类银行工作中一点一滴逐步锻炼出来的，用到榆林金资处置不良贷款，自然就形成了我自己的方法论。”
“听说您在榆林金资‘功成身退’后又被东部沿海一线城市的一家地方持牌AMC 挖去做了副总裁？”我们继续问到。“是的，我在榆林金资完成压降不良贷款的任务后，榆林地区表内不良贷款余额已经降到了 50 亿元左右，而且分布在 10 几家银行，每家银行的表内不良
贷款率均被控制在监管指标范围内，况且，以煤炭、能化为特点的榆林地方经济正在逐步复苏，短时间内榆林地区的不良贷款不可能反弹， 由此就带来了一个问题，榆林地区的不良贷款市场严重‘萎缩’，以 处置不良贷款为主业的榆林金资面临着‘无米下锅’的窘境。当然有人说公司可以转型嘛，但在当时的监管环境下，也是无‘型’可转。而彼时，以‘三重’（即债务重组、破产重整、业务重构）为核心的 不良资产处置 2.0 模式正在沿海发达地区悄然兴起，而以‘三打’为
核心的不良资产处置 1.0 模式却被业界广泛质疑。机缘巧合，当时一家猎头公司把我推荐到了东部沿海某一线城市的一家持牌地方AMC， 我飞去与董事长见面谈了一个小时后，我就决定自己先来个‘转型升级’，到东部沿海一线城市开启 2.0 模式大不良资产处置的职业生涯。当然，我的女儿彼时已上大学无需陪伴也是我能够离开陕西、甩开膀子干的一个重要因素。
2020 年年中，我有幸通过朋友介绍认识了新华联集团董事局主席傅军先生，经过攀谈，可以说我们一见如故，彼此都有一种相见恨晚的感觉。傅老板直接聘任我为新华联集团高级副总裁，专门负责集团债务风险化解工作，由此又开启了我通过破产重整来化解大型民营企业集团债务风险的实践。”
“那么，能否谈谈您是如何通过破产重整来成功化解新华联集团债务风险的？”我们接着问到。“好的。最近这些年，由于宏观及微观等各方面的原因，全国一些大型民企集团陷入了债务危机之中，许多民企集团也在纷纷借助破产重整来化解债务风险，希望能够在市场
化、法治化的原则下，通过破产重整这个‘终极手段’来解决债务问题，实现企业的起死回生、凤凰涅槃。但理想虽丰满，现实却很骨感。从公开报道的情况来看，大型民企集团破产重整成功的案例少之又少， 而更多映入人们眼帘的大多是破产清算，包括泛海集团、中植集团等这些知名度更高的大型民企集团。当然，这里面的原因极其复杂，不是一句两句话能够说清楚的。
而新华联集团破产重整成功，实现了企业债务风险的彻底化解， 在全国大型民企集团中实属难得，为包括但不限于民企集团在内的大 型企业集团通过破产重整化解债务风险提供了一个典型的案例、树立 了一个成功的标杆，特别是在当下具有重大的现实价值和长远的历史 意义。当然，这个过程耗时多年，极其艰难，可以说，‘故事’曲折 复杂，情节跌宕起伏，拍成一个电视连续剧都不为过。鉴于今天 2 个小时的采访时间极其有限，远远无法还原新华联集团破产重整的惊险、刺激全过程，只能留待下次抽出一、两天时间专门讲述。今天我只简单概括一下。
新华联集团是一家产业多元化的大型民企集团，由傅军先生于1990 年 10 月创立于湖南。集团从国际贸易起家，历经 30 多年的快速发展，成为涉及文旅地产、化工新材料、矿业与石油、投资与金融等多个产业的大型现代企业集团。截止 2019 年年末，也就是债务危
机爆发前，集团总资产 1260 亿元，营收 1056 亿元，年合并利润 32.63
亿元，年纳税超过 50 亿元。集团当时拥有全资、控股、参股的企业
120 余家，其中包括 8 家上市公司。拥有‘新华联文旅’、‘东岳制冷
剂’、‘华联陶瓷’、‘红官窑’、‘金六福’等 10 余个知名品牌，各类
发明专利 6000 多项，员工 7 万余人，集团综合实力连续 16 年跻身中
国企业 500 强和中国民营企业 100 强行列，2020 年还位列中国企业
500 强第 205 位。”
“这样一个以实业为主、综合实力不菲的大型企业集团为什么突然就发生债务危机了呢？”我们发出了疑问。“这个原因就复杂了” 张总说到，“有客观原因，如国家在 2015 年开始实施的‘金融去杠杆’政策影响，加之企业对此缺乏清醒的认识和应变措施，雪上加霜的是2020 年又爆发了新冠肺炎疫情以及中美贸易摩擦不断升级。当然， 更有主观原因，如在外部金融政策已经收紧的形势下，集团还在通过激进的加杠杆行为高歌猛进地实施‘多元化’扩张等等。
而压垮骆驼的最后一根稻草则是 2020 年 3 月初新华联控股公司
（新华联集团核心母公司）发行的 10 亿元‘15 新华联控MTN001’公开债到期无法兑付，构成实质违约，因此触发了各家金融机构交叉违约条款，引发其他金融机构尚未到期的融资全部宣布提前到期，导致金融机构踩踏、挤兑而陷入流动性危机，新华联集团债务风险的多米诺骨牌效应由此而全面爆发。所以，我们可以把 2020 年视为新华联集团债务风险发生的元年。
债务风险爆发后，傅军先生作为集团董事局主席与集团董事局 成员和集团经营领导班子高度重视，先后采取了一系列措施予以化解。一是向国务院、银保监会、最高法院、全国工商联等机构去函，汇报情况、请求重视和支持。二是在当时的银保监会支持下成立债委会，
统一协调债权人维权行动，有序解决债务问题。三是复工复产、奋力自救，积极采取各种措施恢复企业正常生产经营。四是瘦身减持，处置资产以变现所得偿还贷款、压降负债规模。五是谋求引入战投，输血企业增强发展后劲。六是推进司法集中管辖，统一尺度保障债权安全，为企业债务重组争取时间。
尽管采取了以上这些措施，但金融机构在恐慌情绪下依然实施了查封账户、冻结股权、拍卖资产（特别是流动性较好的上市公司股票） 等强制执行措施，围绕新华联集团的大量诉讼以及强制执行案件如雪片般纷至沓来，集团及下属企业的运营受到了严重影响。
到了 2020 年底，集团董事局委托毕马威对新华联集团的全面审计报告出炉，我在仔细研读后向傅军主席郑重提出了遵循市场化、法治化的原则，通过破产重整途径来彻底解决新华联集团债务风险问题的建议。记得当时傅老板明确拒绝了我的建议，他认为新华联集团旗下大多都是实体企业，产业上没有脱实向虚，资产价值也没有严重贬损，资产质量尚处于优良状态，只是由于去杠杆、疫情、中美贸易摩擦等原因出现了一时的流动性问题，相信通过以上六项措施的实施， 集团完全能够渡过难关、化险为夷，没有必要走破产重整的路子。
新华联集团实控人傅军先生曾获选为中国十大杰出企业家、全国优秀中国特色社会主义事业建设者以及改革开放四十年百名杰出民 营企业家等荣誉称号，并且还曾担任过第十届全国工商联副主席等重要职务。显然，傅老板是国内一位具有巨大影响力的知名民营企业家。而此时，自己一手创立的企业集团要破产重整，无论从面子还是情感
上来讲，一时半会无法接受也在情理之中，所以当时我也就不好再说什么了。
直到 2022 年春节过后，傅老板才终于接受了我的建议，同意走
破产重整的路径来化解集团债务风险。这一方面是因为经过 2021 年一年多来的自救、努力，集团债务风险化解成效甚微；另一方面，这一年多来，傅老板所接触的国内其他出现债务风险的大型民企老板以及法律界的朋友，都给了他很多建议和意见，其中说的最多的还是破产重整。所以，傅老板对我说‘或许破产重整是新华联集团化解流动性风险、走出债务危机的唯一可行的路径’，
新华联集团的债务风险具体表现在集团核心母公司新华联控股有限公司（以下简称‘新华联控股’）以及新华联文化旅游发展股份有限公司（以下简称‘新华联文旅’，上市代码 000620）、新华联矿业等法人企业的债务风险上。其中，新华联文旅是新华联控股公司控股的上市公司，其重整已于去年年底前顺利执行完毕。而新华联控股与新华联矿业等 6 家企业的实质合并重整于今年 2 月 23 日获北京市一中院裁定批准，目前进入执行阶段。最近看到网上有一篇题为《55 亿，新华联重整成功》的报道，就把新华联控股与新华联文旅的重整混为一谈，其实这是两个重整案件，而且各自处于不同的阶段。
我们先谈新华联文旅的重整，作为新华联集团内重要的文旅地产板块上市公司，因自 2020 年起连续三个会计年度扣非后净利润为负，
2022 年经审计的期末净资产亦为负，触发了财务退市条款而披星戴‘T’,股票名称也改为‘*ST 新联’。因此，其 2023 年如果重整不成
功，净资产与扣非后净利润则不能扭负为正，那么不仅无法保住上市公司主体地位（保壳），还极大可能导致其母公司新华联控股的重整失败。因为新华联控股为新华联文旅提供了 50 多亿元的担保，一旦
新华联文旅重整失败，那就意味着新华联控股要承担这 50 多亿元的连带偿还责任，这对本身就处于重整中的新华联控股来讲无疑是不可承受之重。因此，2023 年 12 月 31 日之前必须确保新华联文旅重整
计划获法院裁定批准且执行完毕，其 2023 年年报才会显示新华联文旅净资产与净利润为正，由此才能避免退市风险，才会继而不影响到新华联控股的重整。
而新华联文旅作为上市公司，其重整远比非上市公司重整门槛更高、操作也更复杂，因此，上市公司的重整特别引入了‘府院联动’ 机制，也就是政府与法院要协同立场、步调一致推动上市公司的破产重整。具体而言，就是作为公众上市公司，为了保护广大投资者的合法权益，须满足下列条件方可重整：一是上市公司向住所地政府层报重整可行性报告，如是上市公司自行申请破产重整，还需提交职工安置方案；二是上市公司住所地省级政府向证监会出具维稳预案以及是否同意破产重整的意见；三是证监会在收到上述材料后，如同意破产重整则向最高法院出具对上市公司破产重整的《无异议函》。以上条件全部满足后，管辖法院才可受理。
面对时间紧、任务重、要求高的严峻形势，为确保 2023 年新华
联文旅重整裁定获批并执行完毕。2023 年 5 月 11 日，新华联文旅向住所地所在法院北京市一中院申请预重整，5 月 18 日，北京市一中
院决定新华联文旅启动预重整程序，并指定金杜律所为临时管理人。随后，临时管理人发布了债权申报以及公开招募重整投资人的公告。
新华联文旅全资持有的子公司北京新华联置地有限公司（以下简称‘新华联置地’）以及间接全资持有的子公司长沙新华联铜官窑国际文化旅游开发有限公司（以下简称‘长沙铜官窑’），作为上市公司新华联文旅体系类的核心控股平台、资产的重要组成部分以及主要经营实体也出现了不能清偿到期债务且资产不足以清偿全部债务的情形，但上述 2 家子公司尚具备重整价值，因此，它们也分别向有管辖权的北京和长沙市地方法院申请重整。
为了最大限度保障债权人利益，彻底解决新华联文旅的债务风险问题。本着便于统筹协调偿债资源，保障工作效率的目的，在证监会11 月 8 日就新华联文旅重整出具了《无异议函》后，经层报最高法
院同意，北京市一中院于 11 月 14 日裁定受理新华联文旅、新华联置地、长沙铜官窑重整并对三者进行集中协调审理，金杜律所被指定为上述三家公司的重整管理人。至此，新华联文旅由预重整正式转入重整程序。
由于许多重整工作在预重整期间就已前置展开，比如申报债权、招募重整投资人以及制定重整计划草案等等，所以在接下来一个半月的时间里，就是与债权人、投资人紧锣密鼓地继续深入谈判并召开债权人会议对重整计划草案进行分组表决，12 月 15 日，债权人会议表决通过了新华联文旅重整计划（草案），北京市一中院遂于同日裁定批准重整计划并终止了新华联文旅及 2 家子公司新华联置地、长沙铜
官窑的重整程序。新华联文旅的重整进入执行阶段，此时距离生死大限的 12 月 31 日只有 16 天，在这 16 天内要将重整计划执行完毕，可以说势必登天。
好在‘天不亡我’，在各方共同努力下，签署投资协议、签署信托合同、投资款到位以及资本公积金转增股票抵偿、划转、登记等等工作有条不紊扎实推进，12 月 29 日，北京市一中院裁定确认新华联文旅及 2 家子公司新华联置地、长沙铜官窑的重整计划执行完毕，同
时裁定终结上述 3 家公司的重整程序。
根据 2024 年 3 月底公告的新华联文旅 2023 年年度审计报告，其
合并净利润为 1.37 亿元，归母股东权益合计 53.77 亿元，合并净资
产为 59.84 亿元，资产负债率为 59.5%，每股收益 0.19 元。摘‘星’ 去‘T’指日可待，退市风险已然解除。由以上数据可见，新华联文旅在重整成功后，其资产负债结构得到显著优化，资产负债率处于合理水平，公司业务结构得到进一步改善，主业更加突出，公司盈利能力和持续经营能力得到极大加强。至此，新华联文旅的重整圆满收官并取得了超乎预期的效果。当然，由于时间关系，期间的辛酸与苦辣只能等将来有机会再详说。
下面简单谈谈新华联控股的重整。由于新华联控股不是上市公司， 不存在‘保壳’的时间紧迫性，所以整个操作相对比较从容一些。
2022 年 8 月 9 日，北京市一中院裁定受理湖南富兴对新华联控股的破产重整申请，同日还裁定受理了新华联矿业自主提出的破产重整申请。9 月 7 日，法院指定金杜律所担任新华联控股与新华联矿业
的重整管理人，管理人随后发布了债权申报公告。9 月 19 日，管理人发布公开招募审计、评估机构的公告，次日，法院批准新华联控股、新华联矿业继续营业。9 月底，法院许可了管理人选聘的审计、评估机构进场工作。10 月 12 日，法院作出《决定书》，准许新华联控股 和新华联矿业在管理人监督下自行管理公司事务。
11 月 8 日，新华联控股与新华联矿业分别召开了第一次债权人会议，表决通过了关于设立债权人委员会等议案，北京银行为新华联控股的债委会主席行，新华联矿业不设债委会，法院指定民生银行为新华联矿业债权人会议召集人。
11 月 18 日，管理人发布招募新华联控股与新华联矿业重整投资
人的公告，12 月 23 日招募截止日，共有 9 家意向投资人报名，其中
缴纳保证金的有 8 家，提交重整投资方案的有 6 家。
2023 年 2 月 2 日，法院裁定因受新冠疫情影响，新华联控股、
新华联矿业的重整计划草案提交期限延长至 2023 年 5 月 9 日。
2 月 20 日，新华联矿业等 5 家关联公司（新华联矿业、新华联 融资租赁有限公司、内蒙古和谊镍铬复合材料有限公司、新华联资源开发投资有限公司、内蒙古和鑫贸易有限公司）以自身符合破产条件， 同时作为新华联控股的关联企业，与母公司新华联控股存在法人人格高度混同、区分财产成本过高，若分别重整将严重损害债权人公平清偿利益的情形为由，向北京市一中院提出实质合并重整的申请。
4 月 14 日，北京市一中院裁定批准新华联控股等 6 家企业实质
合并重整，并随后指定金杜律所为实质合并重整后的 6 家企业重整管
理人，重整期限重新起算，相应的，从债权申报开始的破产重整法定程序在 6 家企业实质合并重整获批后又一项不拉地重新走一遍。
期间最重要的工作还是寻找重整投资人，因为假如没有外部输血， 重整成功的可能性几乎为零。所以我大量的时间还是接触各方意向投 资人，并陪同傅老板进行谈判。由于新华联控股是个持股平台，它自身并不直接经营实业，只是拥有旗下涉及多个行业子公司的股权，由于意向投资人对股权资产的估值与我们差异较大，导致各意向投资人 的出价普遍不高，这就势必会削减债权人的受偿比例，从而有可能使重整计划草案很难获得债权人会议表决通过，为了最大限度保障债权 人的合法权益，确保重整计划草案能够获得债权人同意，我们在报价方面寸步不让，所以谈判进行得异常艰难。最终经过三轮重整投资人的遴选评审，淄博长基企业管理合伙企业（有限合伙）（以下简称‘淄 博长基’）的重整投资方案赢得了评审委员会的青睐而一举胜出，12 月 20 日，新华联控股与淄博长基签署了《重整投资协议》，与此同时， 重整计划草案也如期出炉并提交主要债权人进行初步审阅，接下来， 又是与各主要债权人的沟通、谈判，对草案进行调整、修改，最终定稿。整个谈判博弈过程如同坐过山车般惊险、刺激，令人不胜唏嘘。
2024 年 1 月 30 日，管理人将新华联控股等 6 家企业实质合并重
整后的重整计划草案提交第二次债权人会议表决并获通过，2 月 23
日，法院裁定批准了重整计划并裁定终止新华联控股等 6 家企业实质合并重整程序。至此，新华联控股重整取得阶段性成功，开始进入重整执行阶段。”
“新华联集团通过旗下公司的破产重整，成功化解了债务风险， 虽然过程极其曲折艰难，但最终还是取得了较好的效果。那么，您作为新华联集团债务风险化解工作的主要负责人和破产重整的操盘者， 从中有什么体会呢？”我们接着问道。“好的，过去无论我在银行还 是榆林金资，都是以债权人的身份或者以甲方的角色来解决债务问题， 而新华联集团债务风险的化解，是我首次以债务人的身份参与，或者说以乙方的角色介入，这种角色的逆转，给我带来了全新的视角和体验，体会、感触良多，我想主要谈这么几点，”张总说到。
“一是态度方面：企业老板面对企业债务风险，一定要正视或者说正面应对，不能忽视、无视甚至躺平，因为债务问题是企业健康的一颗‘毒瘤’，早重视早‘就医’早‘手术’早‘剜除’，才能确保企业‘病体’早日康复，如果假装风平浪静而不去积极应对，很有可能耽误‘病情’而使企业走上不归之路。
二是思路方面：要有放眼全局的视野和大格局以及系统性的思维， 特别是对大型企业集团债务风险的化解，必须要立足于全局战略性视 角来研究债务问题，基于企业但要高于企业站在产业角度来考虑化解 之道，正所谓不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。
三是策略方面：解决企业债务问题，首先是从债务重组入手，但倘止于此，就有可能陷入为债务而债务的‘死循环’里而不能自拔， 必须还要有财务重组、资产重组、股权重组乃至产业重组的配套组合拳，才可能取得解决债务问题的最佳效果。
四是手段方面：解决企业债务问题，决不是简单的一卖了之，而
是多种金融工具和金融手段的综合运用，这就要求我们必须拥有扎实的金融、法律、财务知识和技能，熟知各种股、债、期产品及手段以及三者之间的自由组合产品，而且还要能够灵活地加以综合运用。
总之，债务风险的化解本质上是对社会资源的一种优化配置和重 新整合，这是一项综合性的、专业性的，而且在有的环节还带有艺术性的高难度、强专业工作。特别是在大型企业集团的破产重整中，由于涉及主体多、覆盖范围广、利益冲突大、协调难度高，这对从业者的基本素质、专业能力以及资源整合能力来讲是一种极其严峻的考验。
另外，在大型企业集团破产重整中，存在着高度的不确定性，我在参与新华联集团的破产重整中，几乎每天都处于坐过山车的惊险、刺激过程中，每天所接受到的信息千差万别，甚至完全相反，情绪在亢奋与消沉间不断往返、穿梭、切换，令人身心俱疲、心力憔悴。因此，作为从业者，既要有‘不畏浮云遮望眼’的洞穿事务本质的眼光， 还要有‘乱云飞渡仍从容’的定力，更要有‘泰山崩于前而色不变， 麋鹿兴于左而目不瞬’的专注，方能看到险峰处的‘无限风光’。”张总声情并茂地侃侃而谈。
“您能否预测一下不良资产行业下一步的发展趋势”我们问到， “这个我还真不敢妄加猜测”张总答道，“不过以从业者的角度来看，我倒可以谈谈个人的看法，不一定正确，供大家参考。不良资产行业作为一个逆周期行业，我更愿意把它称为特殊资产行业，其特殊就特殊在，它所关注和服务的对象都是‘健康’出现问题的企业。这个行业很像医疗行业，只是后者面对的是自然人，而前者面对的是法人（企
业），但二者的宗旨相同，那就是济危纾困、救死扶伤。
企业与自然人一样，都有生老病死，这是自然规律，无法避免。自然人病了，需要医生救治，那么企业‘病’了，同样需要特殊资产行业的从业者救助。所以，我们的企业健康出现问题，非常正常，千万不要讳疾忌医，不去就‘医’，靠自己硬抗或消极躺平，这样会耽误病情而由小疾酿成大患，到那时就不是‘插管子’救治而是‘拔管子’安排后事了。
好在随着人们认知的提高以及司法环境的改善，许多企业老板已经意识到企业健康问题的存在和严重性，也都愿意前往专业机构和专业人士处‘寻医问诊’，解除‘病痛’，这样‘医、患’之间就形成了特殊资产行业良性互动的生态，这自然有利于特殊资产行业的未来发展。
不过值得关注的一点是，现在很多企业都是在‘病’得很重甚至‘病入膏肓’后才匆匆想起寻求‘救治’的，很少有企业在‘亚健康’ 状态就积极寻求‘医生’进行健康干预，由此带来的一个显著后果就是救治难度的加大和救治成本的提高，这一点需要引起企业管理者的注意。从特殊资产行业从业者角度来讲，我们也应积极加强与企业的交流和沟通，‘望闻问切’主动‘把脉’，毕竟‘治病于未病和将病’才是真正的行业高手和专家。
由此我想到，盘活低效、无效资产可能是下一步特殊资产行业发展的一个新趋势，毕竟在目前经济下行的环境中，社会上存在着大量低效、无效资产，如果任其躺在犄角旮旯处发霉、生锈乃至‘报废’，
不啻是社会财富的损失，更有可能导致这种小‘病灶’扩散到企业躯体而使得企业发生‘癌变’，危及企业生命。因此挖掘、盘活并激发低效、无效资产价值的需求应该十分强烈，市场也应该非常广阔，所以值得我们这些企业健康医生去大力深耕，我想，这也就是‘治病于未病和将病’的具体体现吧”。
“在职业规划方面您有什么心得或建议呢”我们继续问到。“简单谈一下吧，”张总抿一口茶后说到，“人生漫长而又短暂，就像很多事物都不能提前预设和规划一样，人的职业亦是如此，因为随着人的年龄增长，阅历渐丰，见识增加，思想变化，认知也在不断深化，更何况周边环境也在不断变化，特别是目前处于百年未有之大变局下， 职业路径不可能沿着事先规划好的方向直线发展，即便你自己愿意如此‘一帆风顺’，但无处不在的‘南墙’和‘暗礁’也会把你‘撞得’头破血流和触礁搁浅，从而逼迫你不断调整‘航向’。
但由于一切皆有可能，所以我奉行人生不设限，职业规划亦是如此，假如有‘规划’的话。正如有人喜欢守住一朵花，看它从种子到发芽、开花、结果乃至最后凋零，从中领略生命的四季轮回；而我喜欢走不同的路，阅尽无限风光，欣赏别样的春色，从中领略万里江山的雄阔与奇伟。
所以人生的每一段路都不会白走，它会让你从不同的角度感受不同的风景。职业生涯亦是如此，每一段工作经历都是别样的宝贵财富， 它总会在将来不经意间给你带来丰?的回报。
人性都有四个局限，一为‘夏虫不可语冰’，意为时间的局限；
二为‘井蛙不可语天’，意为空间的局限；三为‘盲人不可语光’，意为认知的局限；四为‘凡夫不可语道’，意为三观的局限。我每天在繁忙的工作之余，除了看书、健身之外，更多的还是思考如何避免落入这四种局限。打开格局、突破认知，吾辈方能自强。”
“新华联集团的债务风险成功化解后，您下一步将做何打算呢？” 我们向张总抛出了最后一个问题。张总沉默片刻，问了我们一句话“你 们知道了我微信名的含义，你们知道我微信签名的变化过程吗？”， 我们互相望望，摇了摇头。
“我以前的微信签名是‘东风春酒绿，归隐谢浮名’，但在新华联控股与新华联文旅重整成功并尘埃落定后，我沉下心来做了深度思考，并且又接触了大量的同行以及处在债务危机中的企业。我忽然发现，我的使命其实还远未结束，我还远没有到归隐田园的时候，我还希望有机会‘治病于未病和将病’，永葆为企业‘救死扶伤’的初心，履行好一个企业健康医生的使命。
所以，我经过深思熟虑，把微信签名改为了‘士不可以不弘毅， 任重而道远’，我想，这就是我要给你们的回答”张总就此放下茶杯， 坚毅的目光投向了窗外…
此时的窗外，花团锦簇、芬芳扑鼻，青青的草地上，几只色彩斑斓的蝴蝶在翩翩起舞、飞向远方…
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